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工人去哪儿了
发布时间:2014-06-17 15:05:45 来源: 李经理
 

随着国家宏观政策的影响而逐步显现出来的“用工荒”以及因此而引发的管理问题日趋严重,所有问题的根源都直指“工人去哪儿了”,其实个人认为不管工人去哪里了,招工已经不再是解决工厂用工问题的根本法宝,我们更应该反思的是如何留住员工,进而如何对留住的员工进行有效的资源配置,让他们“留得住,做得好”。

所以如何留住员工才是管理的第一步。个人认为要想留住一个人就得从面试筛选开始。每个人的家庭、教育、从业、社会背景都不一样,决定了每个人的追求不同。即使同样是务工,同样是追求财富最大化,也改变不了一个人的个性追求和喜好。所以在招聘的时候就要求HR要有一定的专业基础,这个专业基础不但包含了人力资源专业的基础也包括他对企业的认知程度、对招聘岗位以及这个部门的分析结果。

说到这里很多HR就会有抱怨老板如何如何不重视HR,用工部门又如何如何不配合,连招聘都忙不过来了哪里还有工夫做专业的分析判断?但是抱怨的HR是否想过:为什么老板不重视HR?用工部门又为什么不配合?这两个问题其实是个很深刻的问题,就本土企业而言HR始终都处于事务性的工作,并且很多HR都还没有适应从权力角色到服务角色的转换,这种权利和服务的转型虽然是用工倒逼的结果,但是不失为一个很好的成长机会。这个机会老板并没有注意到,因为以前就没重视过HR,现在的重视也仅仅是局限在如何解决用工难的问题上,那么这就更需要HR拿出专业的态度来帮老板分析问题并提出可行的解决方案,这样即使得不到重视也可以在一定程度上得到认可,缓解一定的压力。当然老板的态度很关键,这个不但取决于老板的自身高度也取决于HR对问题的诊断和切入点。

那么在解决问题之前,HR要做的就是争取用工部门的理解和支持。个人始终相信“能力有限,潜能无限”,用工部门之所以频频祭出缺人的法宝实际上也只是转嫁责任的一种手段(方式),如果能帮助用工部门激发出部门的潜能,帮助他们解决责任危机,相信“缺人”这个说辞会越来越少,他们也会更乐意地主动站出来帮忙缓解甚至解决用工问题,要知道目前最有效最稳定的招聘途径就是内部介绍,而内部介绍最有力的支持者就是各用工部门的主管,并且留人的关键也在于用工部门主管。

所以在得到老板的认可和部门主管的支持后,HR应该在宁缺毋滥的基础上做好招聘工作,对每一个招聘岗位进行有效的分析,对每一份简历进行全面解读,使两者相匹配。这样才能招到合适的员工,而招到合适的员工只是留住员工的第一步。只有合适的人在合适的岗位,发挥了这个员工的价值,老板才会给予这个员工合适的报酬,这是第一个良性循环。

第二步:培训。由于招聘入职的员工称零星状态,成批次的入职培训已经成为一种奢侈,因此许多HR就会编订一些教材让入职员工自己学习。这种无奈之举实际上无论对新员工还是企业或者是对自己的劳动都是一种不负责任的态度。这种态度直接影响到此次招聘的成功与否。所以个人比较注重入职培训时对企业文化的宣传、规章制度的宣导,前者是企业宣传的一部分,无论新人是否入职或者在职时间长短,他都必将记住曾经入职过的这家企业。而后者则是告诉新人企业的规矩在哪里,管理的红线在哪里,为日后管理奠定下基础,所以当面授课的方式不能轻易改变,就算无法全面讲解那么也要有针对性地进行训导。之后是岗位培训,这是正式入职的第一步,也是最关键一步,如果做得好,新人满意,部门主管满意,大家皆大欢喜,否则将是前功尽弃。对于岗位培训个人喜欢采用企业制定标准教材由“师傅带徒弟”的方式,这样既可以避免“教会徒弟饿死师傅”的自私想法,也可以有效积累岗位经验和教学经验。

培训工作是HR的基本功课,这份功课的成绩具有承上启下的作用:可以让新人以最快速度融入到企业的生活管理之中,在给出我们适当的指导后让他们自己来判断适合与否,这等于是一个二次选择。这是第二个良性循环。

第三步:氛围。也是最重要,最难的一个环节。任何一个团队,无论是企业还是班组都有自己特定的文化,作为HR和管理者对于企业文化的塑造和影响都是在有限的范围内,而企业的文化却从各个方面影响着这个团队。如何在企业中营造一个良好的团队氛围,留住每一个员工是每一个管理者需要解决的问题。本土企业许多部门主管都将这些事情推给HR,却不知道这样的推诿实际上伤害了自己的团队建设,伤害了自己的利益,而HR也无法说服部门主管接受“非HRHR”这个角色。所以很多员工的问题就在相互推诿中酝酿、发酵直到爆发。其实在团队的氛围营造中部门主管的角色至关重要,关于这点大家可以去看看《亮剑》中李云龙对部队建设的见解。

 

现在的务工群体和几年前的务工群体有很大的不同,首先是年龄趋于宽松,从16周岁到56岁都有,不再是单一的年轻群体。其次是教育程度越来越高,而文化知识水平却越来越来低。再者外来务工人员持续下滑,本土务工人员比例越来越高。最后社会舆论对务工的影响越来越大。而这些都是基于劳务供求比例失调而造成的客观事实,而这些事实综合到最后就是根本诉求的转变,即从单纯的薪酬福利一项追求升级为多项追求,比如要求公平正义的原则,对个人尊重和提升个人技能的机会,良好的团队氛围和内部人际关系。随着新生代员工成为务工的主要群体,这些诉求会越来越强烈,要求会越来越完善。而许多企业,特别是本土企业几乎是无法满足这些愿望,这涉及用工成本、行业规则等诸多问题。那么这就要求管理者拿出更多的智慧来解决这个供求矛盾。个人认为解决这一矛盾最有效的方式就是营造一个良好的团队氛围。所谓“三流企业钱留人,二流企业情留人,一流企业文化留人”。这个说法很高大空,但是非常的切合实际,单纯用薪酬福利来留住工人的时代已经一去不复返,如果还停留在这个层面累死的不单是HR,而是整个企业。然而目前许多企业所谓的文化都是挂在墙上的口号而没有落地,这样就要求HR和管理者投入一定的精力来编织一个“人情网”,以此来收拢人心。这点相信许多管理者都做得到,关键是如何站在企业管理的角度来处理好个人与团队,团队与企业之间的关系,而不是让老板觉得你在拉山头,建组织。

“团队”在百度的词条是这样描述的:团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯则认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。个人比较赞同罗宾斯的观点,至少他没有在一开始把个体分为两个层级,而是平等互利的。个人认为管理者和员工之间的区别只是责任、义务的不同,公司以此对管理者授予一定的权限和职称,由此才产生隶属关系。所以管理者与员工本质上平等互利的,是一个团队的其中一份子。早期由于供求关系、管理水平等因素老板和管理者都只注重企业利益,很少顾及员工的感受导致管理模式普遍比较粗暴,现在许多中层管理对此应该是深有体会,但是却很难去改变,除了习惯之外关键是观念的根深蒂固:因为本土企业老板普遍没有专业的人力资源管理概念,从组织架构和岗位职能就可以很清楚地认识到这点。那么对于员工的想法自然就很简单——我拿钱你做事。这个想法贯彻到管理层就更为功利——老板拿钱你做事我邀功。他们只管完成任务,并且尽可能地使任务完成得更加漂亮以获取更多的资本——他们往往是“忘本”的,忘记自己的成长得益于整个团队。因此依靠人力资源管理进行管理水平的提升不如采用高压或者蝇头小利来获取短期的利益,是管理者普遍的选择,他们并没有意识“团队”是把双刃剑,如果你只是为了获取个人利益终将会被淘汰,如果你是为了团队的整体利益,那么随着团队的成长,作为管理者他将得到更多的利益。

目前的用工形势已经很明显地不再适用之前那种粗暴的管理方式,而是需要管理者除了技能之外还要拿出更多的耐心和诚信。技能是自身安身立命的根本,而耐心和诚信则是个人以及团队成长的必经之路。无论是8590后,还是6070后,作为务工者他们也很清楚目前的供求关系,并以此作为自己的价码,自私是必然的结果,所以管理者应该更多地向他们灌输团队和个人之间相互依存的成长关系,并且有针对性地进行个性化管理,尽可能地营造一个轻松、团结、积极向上团队氛围,如此所谓的高效和公平等外在的东西都会在良好的团队氛围中不知不觉地完成。

云招聘至善实战团队李经理


回复:
你可能是最优秀的企业管理者,你发表中很多话题起发了我。如果能够跟随你走,我可能幸福万辈子!
作者:123.150.183.107
2015-01-18 09:58:21 回复发言 

回复:
现实就是薪资问题,工作时间你懂的。
作者:36.249.196.250
2014-08-08 09:49:03 回复发言 

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